(Traducción con IA)
Mi copiloto de vida, Laura, es enfermera de trasplante hepático. Vuelve del hospital preguntándose cómo podría dedicar más tiempo a ayudar a sus pacientes y menos a trabajar frente a una computadora. Ve lo que las personas necesitan y quiere tener tiempo para responder, enseñar, escuchar y cuidar. La documentación forma parte de su responsabilidad, pero compite por la atención que puede dar a quienes tiene delante.
Para Laura, esto forma parte de la experiencia cotidiana de la enfermería. A mí me acerca a una pregunta en la que llevo una década trabajando: ¿cómo podemos conectar mejor nuestras formas de organizarnos con la vida y con cómo funciona realmente?
Mi experiencia en el mundo empresarial me ayudó a reconocer la distancia entre lo que se exige a las personas y lo que ellas ven que hace falta hacer. Los objetivos, los presupuestos, los informes y las cadenas de autoridad orientan la atención. Las personas dedican una enorme energía a encajar su trabajo en esas estructuras, a veces a costa del propósito que las llevó a él.
La experiencia de Laura mantiene esta pregunta cerca de casa. Incluso en un hospital, donde cuidar es el propósito, quienes prestan los cuidados pueden tener dificultades para dar a los pacientes la atención que necesitan.
¿Cómo llegamos a crear organizaciones dedicadas al cuidado que hacen tan difícil cuidar?
El personal de enfermería, los médicos, los administradores y el personal de apoyo pueden estar profundamente comprometidos. Trabajan con limitaciones reales. Los recursos son limitados, los registros importan y la coordinación es necesaria. Pero bajo esas exigencias prácticas hay supuestos sobre cómo debemos organizarnos: el control hace que las acciones de las personas sean lo bastante predecibles para gestionarlas, y las medidas económicas determinan qué es viable y valioso.
Esos supuestos dan forma a los horarios, la dotación de personal, el software y la rendición de cuentas. Influyen en lo que pueden ver quienes toman decisiones y en lo que una enfermera se lleva a casa.
He empezado a reconocer un patrón. A medida que nos organizamos a mayor escala, recurrimos a reglas, indicadores y niveles de autoridad para hacer predecible el trabajo. Cada vez más decisiones se toman lejos de las situaciones a las que otras personas están respondiendo.
Cuando esas formas de organizarnos les fallan a las personas, solemos añadir otra capa de control. Aumentamos la supervisión, negociamos protecciones, exigimos más informes o establecemos otro procedimiento. Estas respuestas pueden proteger frente a daños reales. También dejan a todos lidiando con un conjunto de requisitos cada vez más complejo, mientras la desconexión original permanece.
Laura sigue necesitando tiempo con sus pacientes. Su capacidad para reconocer lo que alguien necesita se nutre de su formación, experiencia, atención y cuidado. ¿Cuánto de eso puede influir en cómo se organiza su trabajo? ¿Cuánto tiene que convertirse en una cifra, una queja formal o una regla negociada antes de que se le dé importancia?
Las personas aprenden a prestar atención a lo que se mide y se exige. Lo que experimentan más allá de esos requisitos puede quedar en un comentario pasajero durante una reunión, una excepción en un formulario o una frustración que nunca llega a alguien capaz de abordar su origen.
El paciente sigue necesitando cuidados. La enfermera siente la presión. Las consecuencias permanecen, haya o no alguien que las registre o responda a ellas.
Esta es la desconexión que llevo tiempo intentando comprender.
Somos seres vivos, parte del mundo vivo. Necesitamos cuidados, descanso, alimento, relaciones y la posibilidad de participar de manera significativa en lo que nos afecta. Dependemos de otros seres vivos y de las condiciones ecológicas que nos sostienen. Todo lo que llamamos organización existe dentro de esas relaciones.
Sin embargo, a menudo nos organizamos como si los costos, los resultados, los roles y las reglas pudieran representar adecuadamente esas realidades.
Estas abstracciones tienen su utilidad. También dejan cosas fuera. Cuando les damos autoridad sobre lo que las personas están experimentando, podemos mejorar en el cumplimiento de los requisitos formales mientras perdemos capacidad de responder a la vida que nuestro trabajo afecta.
Volver a conectar nuestra forma de organizarnos con la vida se ha convertido en el trabajo central de Radical World. Common Ground Protocol, o CGP, se ha convertido en la base de ese trabajo.
CGP parte de la posibilidad de que las personas conecten sus experiencias, comprendan mejor las condiciones que comparten y respondan juntas. A través de esas interacciones, pueden cambiar cómo se organizan.
Laura conoce ciertos aspectos del cuidado a través de la enfermería. Una persona trasplantada vive ese cuidado desde otra posición. Un familiar puede advertir algo que solo se hace evidente con el tiempo. Otros profesionales entienden limitaciones y relaciones que ni Laura ni el paciente pueden ver.
Nadie tiene una visión completa. Poner estas experiencias en relación puede ayudar a comprender más de lo que revela cualquier indicador o perspectiva por separado.
Estamos desarrollando CGP como una base compartida y distribuida para conectar observaciones, evidencias, interpretaciones, necesidades y consecuencias. Las contribuciones conservarían sus orígenes y su contexto. Las personas podrían examinar qué respalda una afirmación, en qué aspectos otra experiencia la matiza o la cuestiona y qué sigue siendo incierto. A medida que cambian las circunstancias, podrían revisar su comprensión sin perder la historia de cómo llegaron a ella.
Por eso, el terreno común no requiere consenso.
Laura y un administrador podrían entender un problema de maneras distintas. Un paciente podría plantear una necesidad que ninguno hubiera reconocido. Tal vez encuentren algo que puedan cambiar juntos mientras siguen discrepando sobre la situación más amplia.
Esas diferencias pueden seguir siendo útiles. Llevan a las personas a hacerse preguntas distintas y a advertir consecuencias diferentes. Acordar una acción no tiene por qué borrarlas.
Imaginemos que llevamos la pregunta de Laura a un proceso así: ¿cómo podría disponer de más tiempo para sus pacientes?
El personal de enfermería podría describir cuándo la documentación favorece el cuidado y cuándo lo aleja de él. Los pacientes podrían explicar qué necesitan en mayor medida. Las personas responsables de los registros, los recursos y la coordinación podrían explicar los propósitos y las limitaciones que hay detrás de los requisitos existentes.
Juntos podrían probar un cambio y evaluar lo que sucediera. ¿Se liberó tiempo? ¿Los pacientes recibieron una mejor atención? ¿Se perdió información esencial? ¿La carga pasó a otra persona?
Lo aprendido orientaría su siguiente respuesta, haciendo de la capacidad de actuar e influir juntos una práctica continua.
A esto me refiero con corregulación: personas que perciben lo que ocurre, responden juntas y se ajustan a medida que experimentan las consecuencias.
Ya hacemos esto a lo largo de nuestra vida y nuestro trabajo. Percibimos la tensión, ofrecemos ayuda, aclaramos un malentendido o nos adaptamos a una necesidad inesperada. Gran parte de lo que logramos juntos depende de esta capacidad, incluso cuando las formas de organización establecidas le dejan poco espacio.
La pregunta es cómo esa capacidad puede convertirse en una base para organizarnos a gran escala. ¿Cómo puede lo que las personas perciben en una relación o un lugar orientar respuestas en muchos otros? ¿Cómo pueden coordinarse manteniendo la conexión con las experiencias y las consecuencias que deberían guiarlas?
CGP busca ayudar a las personas a establecer esas conexiones.
Eso requiere capacidad de actuar e influir, además de información. Pedirle a Laura que informe más sobre lo que está mal serviría de poco si solo añadiera otra tarea a su jornada. Ella y otras personas necesitan formas reales de cambiar los acuerdos y las prácticas que producen esas experiencias.
También necesitan espacio para plantear realidades que no encajan en la versión dominante. Un promedio favorable puede ocultar a una persona cuyas necesidades siguen sin atenderse. Una mejora en un departamento puede generar presión en otro. Una decisión eficaz desde el punto de vista financiero puede tener costos para familias, comunidades o ecosistemas que nunca entran en el cálculo.
Tomar la vida como fundamento significa permitir que esas consecuencias cambien nuestra comprensión del éxito y nuestra forma de actuar.
Aquí es fundamental el carácter distribuido de CGP. Las personas y las comunidades necesitan conservar sus contribuciones y conectarlas entre distintas aplicaciones. Ninguna persona o grupo debería poder establecer una versión definitiva e incuestionable en nombre de todos los demás. Las personas deben poder explorar interpretaciones diferentes y examinar los fundamentos de cada una, incluidas las que se ofrecen mediante IA.
Debemos aplicar el mismo examen a CGP. Sigue en desarrollo, con preguntas prácticas por resolver: qué experiencias se hacen visibles, quién puede contribuir de forma segura, cómo se orientan las personas ante la complejidad y si participar les da una influencia significativa.
CGP también sirve de base para otros trabajos de Radical World, entre ellos Open Social Protocols, u OSP.
OSP explora cómo las personas pueden hacer explícitas sus formas de organizarse, adoptar personalmente compromisos con otras y revisarlos a través de la experiencia. CGP las ayudaría a conectar esas formas de organización con las necesidades y observaciones que las originaron, y con las consecuencias de ponerlas en práctica.
Juntos, estos proyectos apoyan una relación continua entre comprensión y acción. Las personas perciben lo que ocurre, desarrollan maneras de responder y permiten que lo que sucede cambie cómo proceden.
En el próximo artículo exploraré OSP y el trabajo que presentamos la semana pasada en el simposio del Protocol Institute.
Por ahora, vuelvo a la pregunta de Laura sobre cómo pasar más tiempo con sus pacientes. En ella se concentra mucho de lo que he intentado comprender durante la última década.
Ella siente la distancia entre lo que se le exige hacer y lo que sabe que el cuidado requiere. Quiero que ella, sus colegas y sus pacientes tengan formas reales de incorporar esa experiencia a cómo trabajan juntos y de influir en lo que cambia.
Ahí comienza CGP: en la posibilidad de que lo que percibimos como seres vivos pueda orientar cómo nos organizamos, actuamos y nos cuidamos unos a otros.