Ese era yo, con traje y un iPAQ en la mano, intentando convertirme en el líder que el sistema esperaba. Todavía no comprendía que cuanto más te aferras a la autoridad, más relaciones pierdes. Aprendí sobre el poder mucho antes de que alguien me diera un cargo.
Pero el momento en que de verdad sentí su peso llegó después de que Sun Media adquiriera Autonet. Éramos jóvenes, tenaces, llenos de esperanza. Creíamos que la adquisición nos daría alcance, recursos y la oportunidad de construir algo más grande de lo que podíamos crear por nuestra cuenta. Empezamos a reunirnos con responsables de publicaciones regionales de todo Canadá, entusiasmados con la idea de unir nuestros equipos. El camino que teníamos por delante parecía lleno de posibilidades.
Y entonces todo quedó en silencio. Los correos no recibían respuesta. Los mensajes de voz tampoco. Reuniones que creíamos confirmadas desaparecían de repente de los calendarios. Supusimos que la gente estaba ocupada o que habíamos interpretado mal sus expectativas. Pasaron semanas. Después, meses. El silencio pesaba cada vez más.
Seis meses después, un vicepresidente de anuncios clasificados en Alberta finalmente me llamó. Bajó la voz, me pidió que no le dijera a nadie que él me lo había contado y dijo: «Nos ordenaron cerrarles las puertas. Está usando el acuerdo con ustedes para posicionarse como futuro director ejecutivo de Canoe». Me explicó que un responsable de una publicación, alguien a quien apenas conocíamos, había decidido utilizar la renegociación de nuestro acuerdo como instrumento en su propia campaña por el poder. Su estrategia era sencilla: privar a nuestro proyecto de colaboración, hacer que pareciera que éramos nosotros quienes fallábamos y después presentarse como la persona capaz de «conseguir un acuerdo mejor».
Recuerdo estar allí, sin poder creerlo. Me quedé atónito al comprender que nos estaban moviendo como piezas de ajedrez. Después llegó la rabia. Nada en mi carrera me ha enfurecido tanto como darme cuenta de que el trabajo de decenas de personas —nuestro trabajo— había sido sacrificado para que alguien más ascendiera.
El esfuerzo no importaba. La innovación no importaba. Lo que habíamos construido no importaba. Lo que importaba era la lógica de la jerarquía. En aquel momento, algo cambió dentro de mí. Vi que el poder, tal como se ejercía en la mayoría de las instituciones, no consistía en crear. Consistía en posicionarse, moldear percepciones y ejercer presión. Un relato que las personas representaban porque creían que así debía ser el liderazgo.
Control disfrazado de competencia. Engaño disfrazado de fortaleza. Aislamiento disfrazado de autoridad.
El regalo de la autoridad
Años después, cuando me convertí en vicepresidente de Canoe, sentí la otra cara.
Hay un momento en que un cargo llega a tu escritorio y, durante un breve instante, te sientes más grande. La gente te mira de otra manera. Se abren puertas. Las decisiones llegan a ti. Pero el regalo viene envuelto en algo que no percibes de inmediato: distancia.
La gente acata tu criterio. Actúa para complacerte. Te oculta cosas. No por quien eres, sino por lo que representa tu cargo.
Ganas autoridad. Y pierdes relaciones. Me esforcé por mantener vivas las relaciones, pero no funcionó. Tardé demasiado en ver que la autoridad y la relación rara vez coexisten dentro de la jerarquía.
El peso invisible
La autoridad te da control, sí. Pero también te impone un peso que no sabes nombrar: la presión de saber. La presión de decidir. La presión de cargar solo con las consecuencias. Te aísla de las mismas personas que necesitas para liderar. Cuanto más asciendes, más te convences de que estás separado de las personas que necesitas. Así es el poder en un mundo dominado por el relato: la creencia de que liderar exige control, no conexión.
El control no crea confianza
Solo más tarde comprendí lo que había estado ocurriendo todo el tiempo. Hubo un momento en una reunión con un equipo de proyecto en Canoe que nunca olvidaré. Entré con una solución ya formada en mi mente, la «respuesta correcta», la que se espera que dé un vicepresidente. Pero mientras hablaba, podía sentir cómo las personas se distanciaban: asentían por cortesía, bajaban la mirada hacia la mesa, mostraban las señales sutiles de una obediencia silenciosa. Entonces alguien propuso con delicadeza una idea diferente. Me detuve a regañadientes. Le pedí que me la explicara paso a paso.
En cuestión de minutos, todos se abrieron. Se inclinaron hacia delante, desarrollaron las ideas de los demás, rieron y resolvieron el problema juntos.
Nada había cambiado, salvo una cosa: dejé de dirigir y empecé a escuchar. Fue entonces cuando comencé a comprender: las personas no siguen a la autoridad. Siguen aquello con lo que sienten sintonía: a quien escucha, colabora, admite que no sabe y las trata como compañeros en lugar de como recursos.
La jerarquía tiene el poder de imponer obediencia. Pero no de crear confianza. Y la confianza es el único poder real que existe.
Mi influencia no creció cuando aprendí a dirigir a las personas. Creció cuando aprendí a unirme a ellas. Cuando dejé de intentar ser quien sabía y me convertí en quien prestaba atención. Cuando las decisiones se convirtieron en conversaciones. Cuando la autoridad se convirtió en transparencia. Cuando la presión se convirtió en interdependencia. Fue entonces cuando los equipos cobraron vida. No porque yo tuviera poder, sino porque lo teníamos entre todos.
El poder como capacidad de servir a la vida
A través de la Lente de la Vida, el poder no se parece en nada a la jerarquía. No es la capacidad de controlar los resultados. Es la capacidad de sostener las condiciones que permiten que la vida se despliegue.
El poder se convierte en:
Atención.
Sintonía.
Relación.
Cocreación.
La disposición a asumir la responsabilidad junto con los demás, no por encima de ellos.
La vida no centraliza el poder. Lo distribuye. Cada organismo, cada relación, cada comunidad participa en la tarea de orientar, adaptarse y crear sentido. Ninguna especie, sistema o líder está por encima de la red de la vida: solo dentro de ella.
En la vida, el poder no es dominio. El poder es contribución. No la autoridad para dirigir, sino la capacidad de apoyar.
No sabía nada de esto cuando estaba en Canoe. Entonces todavía intentaba triunfar dentro del relato que había heredado, el que decía que liderar significaba saber, dirigir, decidir.
Quizá por eso me fui. No lograba encontrarme en aquella versión del poder. Tardé años en verlo de otra manera. Y todavía recaigo en viejos patrones. Pero la diferencia es que ahora intento vivir la versión de la vida, la que nace de la conexión, no del control.
Tu turno
Cuando piensas en tu propia vida, en tu liderazgo, en tu trabajo, ¿cuándo surgió tu verdadera influencia de escuchar, en lugar de dirigir? ¿Y cómo sería el poder si su propósito no fuera controlar la vida, sino servirla?