(Traduzione con IA)
La mia copilota nella vita, Laura, è un’infermiera che si occupa di trapianti di fegato. Torna a casa dall’ospedale chiedendosi come potrebbe dedicare più tempo ad aiutare i pazienti e meno a lavorare al computer. Vede di cosa hanno bisogno le persone e vorrebbe avere il tempo di rispondere, spiegare, ascoltare e prendersene cura. La documentazione fa parte delle sue responsabilità, ma si contende l’attenzione che può dedicare alle persone che ha davanti.
Per Laura, tutto questo fa parte dell’esperienza quotidiana del lavoro infermieristico. A me rende concreta una domanda su cui lavoro da dieci anni: come possiamo rendere i nostri modi di organizzarci più connessi alla vita e a come funziona davvero?
La mia esperienza nel mondo aziendale mi ha aiutato a riconoscere la distanza tra ciò che viene richiesto alle persone e ciò che loro vedono essere necessario. Obiettivi, budget, rendicontazione e gerarchie orientano l’attenzione. Le persone spendono enormi energie per adattare il proprio lavoro a queste strutture, a volte a scapito dello scopo che le aveva portate a svolgerlo.
L’esperienza di Laura mantiene questa domanda vicina a casa. Persino in un ospedale, dove lo scopo è la cura, chi la offre può fare fatica a dare ai pazienti l’attenzione di cui hanno bisogno.
Come arriviamo a creare organizzazioni dedicate alla cura che rendono così difficile prendersi cura delle persone?
Infermieri, medici, amministratori e personale di supporto possono essere tutti profondamente impegnati. Lavorano entro vincoli reali. Le risorse sono limitate, le registrazioni contano e il coordinamento è necessario. Ma sotto queste esigenze pratiche ci sono presupposti su come dobbiamo organizzarci: il controllo rende le azioni delle persone abbastanza prevedibili da poterle gestire, e le misure economiche determinano ciò che è fattibile e ciò che ha valore.
Questi presupposti plasmano i turni, la dotazione di personale, il software e le modalità con cui si rende conto del proprio operato. Influiscono su ciò che chi decide può vedere e su ciò che un’infermiera si porta a casa.
Ho cominciato a riconoscere uno schema. Quando ci organizziamo su scala più ampia, ci affidiamo a regole, indicatori e livelli di autorità per rendere il lavoro prevedibile. Sempre più decisioni vengono prese lontano dalle situazioni a cui altre persone stanno rispondendo.
Quando questi assetti deludono le persone, spesso ricorriamo a un ulteriore livello di controllo. Aumentiamo la supervisione, negoziamo tutele, chiediamo più rendicontazione o introduciamo un’altra procedura. Queste risposte possono proteggere le persone da danni reali. Lasciano anche tutti alle prese con un insieme di requisiti sempre più elaborato, mentre la disconnessione iniziale rimane.
Laura ha ancora bisogno di tempo con i suoi pazienti. La sua capacità di riconoscere ciò di cui qualcuno ha bisogno nasce dalla formazione, dall’esperienza, dall’attenzione e dalla cura. Quanto di tutto questo può influire su come viene organizzato il suo lavoro? Quanto deve diventare un numero, un reclamo formale o una regola negoziata prima di poter contare?
Le persone imparano a prestare attenzione a ciò che viene misurato e richiesto. Quello che vivono al di fuori di questi requisiti può ridursi a un commento di passaggio durante una riunione, a un’eccezione su un modulo o a una frustrazione che non raggiunge mai chi potrebbe affrontarne la causa.
Il paziente continua ad avere bisogno di cure. L’infermiera sente la pressione. Le conseguenze rimangono, che qualcuno le registri e vi risponda oppure no.
È questa la disconnessione che cerco di comprendere.
Siamo esseri viventi, parte del mondo vivente. Abbiamo bisogno di cura, riposo, nutrimento, relazioni e della possibilità di partecipare in modo significativo a ciò che ci riguarda. Dipendiamo da altri esseri viventi e dalle condizioni ecologiche che ci sostengono. Tutto ciò che chiamiamo organizzazione esiste all’interno di queste relazioni.
Eppure spesso ci organizziamo come se costi, risultati, ruoli e regole potessero rappresentare adeguatamente queste realtà.
Queste astrazioni hanno la loro utilità. Lasciano anche fuori molte cose. Quando diamo loro autorità su ciò che le persone stanno vivendo, possiamo diventare più bravi a soddisfare i requisiti formali e meno capaci di rispondere alla vita su cui il nostro lavoro influisce.
Ricollegare il nostro modo di organizzarci alla vita è diventato il lavoro centrale di Radical World. Common Ground Protocol, o CGP, è diventato il fondamento di questo lavoro.
CGP parte dalla possibilità che le persone possano collegare le proprie esperienze, comprendere meglio le condizioni che condividono e rispondere insieme. Attraverso queste interazioni possono cambiare il proprio modo di organizzarsi.
Laura incontra alcuni aspetti della cura attraverso il lavoro infermieristico. Una persona che ha ricevuto un trapianto vive quella cura da una posizione diversa. Un familiare può notare qualcosa che diventa evidente solo con il tempo. Altri membri del personale comprendono vincoli e relazioni che né Laura né il paziente riescono a vedere.
Nessuno ha il quadro completo. Mettere in relazione queste esperienze può aiutare le persone a comprendere più di quanto riveli un singolo indicatore o una sola prospettiva.
CGP viene sviluppato come una base condivisa e distribuita per collegare osservazioni, evidenze, interpretazioni, bisogni e conseguenze. I contributi conserverebbero le proprie origini e il proprio contesto. Le persone potrebbero esaminare cosa sostiene un’affermazione, dove un’altra esperienza ne precisa i limiti o la mette in discussione e cosa rimane incerto. Al cambiare delle circostanze, potrebbero rivedere la propria comprensione senza perdere la storia del percorso seguito per raggiungerla.
Per questo il terreno comune non richiede consenso.
Laura e un amministratore potrebbero comprendere un problema in modi diversi. Un paziente potrebbe far emergere un bisogno che nessuno dei due aveva riconosciuto. Potrebbero trovare qualcosa da cambiare insieme pur continuando a dissentire sulla situazione più ampia.
Queste differenze possono restare utili. Portano le persone a porre domande diverse e a notare conseguenze differenti. Concordare un’azione non deve necessariamente cancellarle.
Immaginiamo di portare la domanda di Laura in un processo del genere: come potrebbe avere più tempo a disposizione per i pazienti?
Il personale infermieristico potrebbe descrivere quando la documentazione sostiene la cura e quando lo allontana da essa. I pazienti potrebbero spiegare di cosa hanno maggiormente bisogno. Chi si occupa di registrazioni, risorse e coordinamento potrebbe chiarire gli scopi e i vincoli alla base dei requisiti esistenti.
Insieme potrebbero provare un cambiamento e valutarne gli effetti. Si è liberato tempo? I pazienti hanno ricevuto cure migliori? Sono andate perse informazioni essenziali? Il carico si è spostato su qualcun altro?
Ciò che hanno imparato orienterebbe la risposta successiva, rendendo la capacità di agire e incidere insieme una pratica continua.
È questo che intendo per co-regolazione: persone che percepiscono ciò che sta accadendo, rispondono insieme e si adattano man mano che ne vivono le conseguenze.
Le persone lo fanno già nella vita e nel lavoro. Notano una difficoltà, offrono aiuto, chiariscono un malinteso o si adattano a un bisogno inatteso. Molto di ciò che realizziamo insieme dipende da questa capacità, anche quando gli assetti formali le lasciano poco spazio.
La domanda è come questa capacità possa diventare una base per organizzarci su larga scala. Come può ciò che le persone percepiscono in una relazione o in un luogo orientare le risposte in molti altri? Come possono coordinarsi restando connesse alle esperienze e alle conseguenze che dovrebbero guidarle?
CGP intende aiutare le persone a creare questi collegamenti.
Questo richiede capacità di agire e incidere, oltre alle informazioni. Chiedere a Laura di segnalare più spesso ciò che non va servirebbe a poco se aggiungesse soltanto un altro compito alla sua giornata. Lei e gli altri hanno bisogno di possibilità concrete per cambiare gli assetti che producono quelle esperienze.
Hanno anche bisogno di spazio per far emergere realtà che non rientrano nella narrazione dominante. Una media favorevole può nascondere una persona i cui bisogni restano insoddisfatti. Un miglioramento in un reparto può creare pressione altrove. Una decisione efficace sul piano finanziario può comportare costi per famiglie, comunità o ecosistemi che non entrano mai nel calcolo.
Radicarsi nella vita significa permettere a queste conseguenze di cambiare la nostra idea di successo e il nostro modo di agire.
La natura distribuita di CGP è fondamentale in questo contesto. Persone e comunità devono poter mantenere i propri contributi e collegarli attraverso applicazioni diverse. Nessuna persona o gruppo dovrebbe poter stabilire una versione definitiva e indiscutibile per conto di tutti gli altri. Le persone devono poter esplorare interpretazioni diverse ed esaminare i fondamenti di ciascuna, comprese quelle offerte attraverso l’IA.
Dobbiamo sottoporre CGP allo stesso esame. È ancora in fase di sviluppo, con domande pratiche da affrontare: quali esperienze diventano visibili, chi può contribuire in sicurezza, come ci si orienta nella complessità e se la partecipazione offre un’influenza significativa.
CGP è anche una base per altri lavori di Radical World, tra cui Open Social Protocols, o OSP.
OSP esplora come le persone possano rendere espliciti i propri modi di organizzarsi, assumere personalmente impegni con altri e rivederli attraverso l’esperienza. CGP le aiuterebbe a collegare questi assetti ai bisogni e alle osservazioni da cui sono nati e alle conseguenze della loro applicazione.
Insieme, questi progetti sostengono una relazione continua tra comprensione e azione. Le persone percepiscono ciò che accade, sviluppano modi per rispondere e lasciano che quello che segue cambi il loro modo di procedere.
Nel prossimo articolo esplorerò OSP e il lavoro che abbiamo presentato la settimana scorsa al simposio del Protocol Institute.
Per ora torno alla domanda di Laura su come trascorrere più tempo con i pazienti. Racchiude molto di ciò che ho cercato di comprendere negli ultimi dieci anni.
Lei sente la distanza tra ciò che le viene richiesto e ciò che sa essere necessario per prendersi cura delle persone. Vorrei che lei, i suoi colleghi e i loro pazienti avessero possibilità concrete di portare questa esperienza nel loro modo di lavorare insieme e di contribuire a ciò che cambia.
È qui che comincia CGP: dalla possibilità che ciò che percepiamo come esseri viventi possa orientare il nostro modo di organizzarci, agire e prenderci cura gli uni degli altri.