Cos'è la Governance?

Sono scoppiato a piangere su un volo da Edmonton a Toronto.

Quella mattina ero entrato in una sala riunioni per licenziare un gruppo di persone, una decisione che non avevo preso io. Erano persone brillanti ed entusiaste. Alcune erano persino emozionate all’idea di incontrare per la prima volta il loro vicepresidente. Non sapevano che stavano per perdere il lavoro. Non le avevo assunte e non le avevo nemmeno mai incontrate. Ma ero stato mandato a licenziarle. Non c’era tempo per fermarmi o rispondere alle domande. Avevo un altro volo da prendere e un’altra città da raggiungere per fare di nuovo la stessa cosa. I licenziamenti coinvolgevano cinque città in un solo giorno. Mentre uscivo dalla sala, il loro silenzio diceva tutto. Mi sentivo come se le avessi abbandonate, perché era proprio quello che avevo fatto.

Sul volo verso casa, non riuscivo a smettere di piangere.

Non solo perché fosse difficile. Ma perché sentivo che era profondamente sbagliato. Avevo fatto qualcosa in cui non credevo, sotto la pressione di persone sopra di me che, a loro volta, agivano sotto la pressione dello stesso sistema che premeva su di me.

Quel volo rese chiara una cosa: non potevo restare nel mondo aziendale. Diciamo che la governance è il modo in cui prendiamo decisioni insieme. Ma nella maggior parte delle organizzazioni non è davvero insieme. Si tratta di seguire ordini dall’alto. Non è governance: è controllo. Quel giorno, come molti altri, ne sono stato lo strumento di forza.

L’ordine delle regole

Crescendo, credevo nelle regole. I miei genitori e i miei insegnanti mi dicevano che servivano a proteggere le persone e a trattare gli altri con giustizia. Ci credevano loro, e ci credevo anch’io. E a volte le regole aiutano davvero. Offrono struttura, prevedibilità e un’idea condivisa di ciò che è giusto. Facevano sembrare il mondo solido, come se esistesse una risposta giusta a ogni domanda, una linea che ci tenesse lontani dal caos.

Ma col tempo ho cominciato a vedere altro. Le regole non proteggono sempre le persone. A scuola soffocavano la curiosità; al lavoro soffocavano la verità. Non sono sempre costruite per servire la vita. Molte sono costruite per mantenere il controllo. A scuola impari a seguire le istruzioni. Al lavoro impari a obbedire. In politica impari a consegnare ad altri il tuo potere.

E quando chiedi perché debba essere così, la risposta arriva piano, quasi con rassegnazione: «È così che funziona il mondo». Ma il mondo non funziona davvero così. La vita non segue regole; segue relazioni.

Governare con la forza

La forza non è sempre violenta. Il più delle volte è strutturale. Si manifesta quando qualcuno resta in un lavoro che odia perché ha bisogno dell’assicurazione sanitaria. O quando un’organizzazione senza scopo di lucro evita di porre domande sostanziali perché rischia di perdere i finanziamenti. O quando un’elezione sembra offrire una scelta, ma in realtà permette soltanto di scegliere l’opzione meno peggiore.

Tutto questo è forza: non fisica, ma reale. Accade quando le persone sentono di non avere scelta. E attraversa i diversi livelli delle organizzazioni e delle istituzioni, mascherata da «è così che stanno le cose».

In quella sala riunioni di Edmonton ero io a comunicare il messaggio. Ma la decisione veniva dall’alto, da un amministratore delegato e un direttore finanziario sotto pressione per cambiare strategia e raggiungere gli obiettivi. Nemmeno loro volevano prendere quella decisione. Ma le narrazioni facevano credere loro di non avere scelta, proprio come a me.

È così che funziona la forza. Mette le persone in situazioni in cui agiscono contro i propri istinti per conservare il lavoro, proteggere la reputazione o soddisfare le aspettative riposte in loro.

La narrazione che la giustifica

Giustifichiamo i nostri sistemi di forza con una narrazione che ci è stata insegnata: non ci si può fidare delle persone. Senza regole e leader, tutto crollerebbe. La governance è ciò che ci protegge dal caos.

Sembra ragionevole. Ma si basa su una paura ingiustificata. Affonda le radici in una visione degli esseri umani come imperfetti, pericolosi, irrazionali. E una volta che ci crediamo, la coercizione diventa ragionevole. Giustificata. Necessaria. Accettiamo sistemi in cui qualcuno perde sempre, purché tutto sembri ordinato.

Persino la democrazia, che dovrebbe rappresentare le persone, spesso non lo fa. È diventata un gioco di marketing, tattiche della paura e manipolazione. E se non dovessimo votare perché qualcun altro agisca per nostro conto? E se la partecipazione avvenisse dove viviamo davvero, non per scegliere un politico o un partito, ma per prendere decisioni insieme, come persone che vivono quella realtà? Niente campagne elettorali. Niente slogan. Solo presenza. Solo azione. Nessuno che cerchi di battere l’altro. Soltanto persone che cercano di risolvere insieme problemi reali.

Abbiamo finito per accettare il sistema attuale perché vediamo il mondo attraverso una certa lente. Ci hanno insegnato che la struttura è la realtà e che il controllo è necessario. La governance non è soltanto ciò che accade nei governi o nelle sale riunioni. È il modo in cui vengono prese le decisioni, ovunque.

Anche le cooperative cadono nella trappola

Anche quando cerchiamo di costruire alternative, spesso portiamo con noi gli stessi presupposti. Mondragon, la più grande cooperativa del mondo, il faro del movimento cooperativo, ne è un esempio. È stata progettata per essere democratica, di proprietà dei soci e partecipativa. Questa è la narrazione. Ma nella pratica i soci votano per eleggere i dirigenti. E quando i dirigenti prendono decisioni che non condividono, scioperano. Anche qui si tratta ancora di vincere o perdere. Di essere al potere o esserne fuori.

Questa è la trappola. Cerchiamo di correggere i sistemi cambiando chi detiene il potere, ma non mettiamo in discussione l’uso della forza. È ancora controllo. Solo in mani diverse.

Come funziona davvero la vita

Ma la governance non deve necessariamente ruotare intorno al potere. La vita non funziona così. Un fiume non tiene riunioni per decidere dove andare; risponde alla pendenza, al suolo e al flusso. Uno stormo non elegge un leader; si muove insieme, in sintonia. Una foresta non vota su come gestire le risorse; si regola attraverso innumerevoli scambi reciproci.

La vita funziona attraverso il feedback. Si adatta. Risponde. Trova l’equilibrio nel movimento. Non c’è un centro di comando. Solo relazioni che rispondono in tempo reale. È un altro tipo di governance. Non formale. Non imposta. Semplicemente funzionale.

Lo vediamo intorno a noi

Tutti abbiamo visto questa forma di governance nella nostra vita, anche se non sempre la chiamiamo così. Una famiglia che cambia le proprie abitudini per aiutare un figlio in difficoltà. Un gruppo che redistribuisce il carico di lavoro quando qualcuno è sopraffatto. Una comunità che organizza il mutuo aiuto durante una crisi. Non sono decisioni dettate da regolamenti. Sono atti di cura. Sono persone che si accorgono di ciò che serve e rispondono.

Questa è la governance della vita. E funziona. Non significa eliminare tutte le nostre strutture. Ma significa smettere di usarle per controllare le persone. La struttura dovrebbe sostenere la vita, non sostituirla. E non credo più che le persone debbano essere governate con la forza. Ho visto che cosa accade quando, invece, si dà loro fiducia. Quando vengono invitate a prendere decisioni, partecipano. Quando si sentono viste, rispondono con cura. Quando ricevono sostegno, ci sono.

La vita sa già come coordinarsi. Lo fanno gli ecosistemi. Lo fanno le relazioni. Possono farlo anche le comunità.

Possiamo cominciare ora

Non è un sogno per un futuro lontano. Sta già accadendo, in piccoli modi, in tutto il mondo. Le persone sperimentano nuovi modi di lavorare, vivere e decidere insieme. Costruiscono accordi che possono evolvere. Creano protocolli sociali aperti: pratiche condivise che le persone possono usare e migliorare, anziché politiche immutabili. Non sono regole. Sono strumenti. Non riguardano strutture di controllo. Riguardano processi di collaborazione. Non si basano su un’ideologia statica. Si basano sulla realtà della vita, quella che percepiamo ogni giorno.

Non sostituiremo l’intero sistema da un giorno all’altro. Ma non dobbiamo aspettare per cominciare. Abbiamo già ciò che serve: la capacità di accorgerci. Di rispondere. Di entrare in relazione. Di vederci non come problemi da controllare, ma come persone da sostenere. Quando questo accade, la governance smette di essere qualcosa che ci viene imposto. Diventa qualcosa che facciamo insieme. E comincia ad assomigliare molto di più alla vita.