Quello ero io, in giacca e cravatta, con un iPAQ in mano, intento a diventare il leader che il sistema si aspettava. Non capivo ancora che più ti aggrappi all’autorità, più perdi le relazioni. Ho imparato a conoscere il potere molto prima che qualcuno mi assegnasse un titolo.
Ma il momento in cui ne ho sentito davvero il peso è arrivato dopo l’acquisizione di Autonet da parte di Sun Media. Eravamo giovani, combattivi, pieni di speranza. Credevamo che l’acquisizione ci avrebbe dato una presenza più ampia, risorse e la possibilità di costruire qualcosa di più grande di ciò che avremmo potuto realizzare da soli. Abbiamo cominciato a incontrare i responsabili delle testate regionali di tutto il Canada, entusiasti all’idea di unire i nostri gruppi di lavoro. Il percorso davanti a noi sembrava pieno di possibilità.
Poi è calato il silenzio. Le email restavano senza risposta. Anche i messaggi in segreteria. Riunioni che pensavamo confermate sparivano improvvisamente dai calendari. Abbiamo supposto che le persone fossero occupate, o di aver frainteso le aspettative. Sono passate settimane. Poi mesi. Il silenzio diventava sempre più pesante.
Sei mesi dopo, un vicepresidente del settore annunci classificati in Alberta mi ha finalmente chiamato. Ha abbassato la voce, mi ha chiesto di non dire a nessuno che me l’aveva raccontato lui e ha detto: «Ci hanno ordinato di tagliarvi fuori. Sta usando il vostro accordo per prepararsi a diventare amministratore delegato di Canoe». Mi ha spiegato che il responsabile di una testata, qualcuno che conoscevamo appena, aveva deciso di usare la rinegoziazione del nostro accordo come leva nella propria corsa al potere. La sua strategia era semplice: privare il nostro progetto di collaborazione, far sembrare che fossimo noi a fallire e poi proporsi come la persona capace di «ottenere un accordo migliore».
Ricordo di essere rimasto lì, incredulo. Ero sbalordito: ci stavano muovendo come pedine su una scacchiera. Poi è arrivata la rabbia. Niente nella mia carriera mi ha mai fatto infuriare quanto rendermi conto che il lavoro di decine di persone — il nostro lavoro — era stato sacrificato per permettere a qualcun altro di salire nella gerarchia.
L’impegno non contava. L’innovazione non contava. Quello che avevamo costruito non contava. Contava la logica della gerarchia. In quel momento, qualcosa dentro di me è cambiato. Ho visto che il potere, così come veniva esercitato nella maggior parte delle istituzioni, non riguardava la creazione. Riguardava il posizionamento, la percezione e la pressione. Una narrazione che le persone mettevano in scena perché credevano che fosse questo l’aspetto che la leadership dovesse avere.
Controllo mascherato da competenza. Inganno mascherato da forza. Isolamento mascherato da autorità.
Il dono dell’autorità
Anni dopo, quando sono diventato vicepresidente di Canoe, ne ho vissuto l’altra faccia.
C’è un momento in cui un titolo arriva sulla tua scrivania e, per un breve istante, ti senti più grande. Le persone ti guardano diversamente. Si aprono porte. Le decisioni confluiscono verso di te. Ma il dono è avvolto in qualcosa che non noti subito: la distanza.
Le persone si rimettono al tuo giudizio. Recitano per te. Ti nascondono le cose. Non per chi sei, ma per ciò che il tuo ruolo rappresenta.
Guadagni autorità. E perdi relazioni. Ho cercato con tutte le mie forze di mantenere vive le relazioni, ma non ha funzionato. Mi ci è voluto troppo tempo per capire che autorità e relazione raramente coesistono all’interno della gerarchia.
Il peso invisibile
L’autorità ti dà controllo, sì. Ma ti impone anche un peso a cui non sai dare un nome: la pressione di sapere. La pressione di decidere. La pressione di sostenere da solo le conseguenze. Ti isola proprio dalle persone di cui hai bisogno per guidare. Più sali, più ti convinci di essere separato dalle stesse persone di cui hai bisogno. Questo è il potere in un mondo dominato dalla narrazione: la convinzione che la leadership richieda controllo, non connessione.
Il controllo non crea fiducia
Solo più tardi ho capito che cosa fosse accaduto per tutto quel tempo. C’è stato un momento, durante una riunione con un gruppo di progetto a Canoe, che non dimenticherò mai. Sono entrato con una soluzione già formata nella mente, la «risposta giusta», quella che ci si aspetta da un vicepresidente. Ma mentre parlavo sentivo le persone allontanarsi: annuivano per cortesia, abbassavano gli occhi sul tavolo, mostravano i segnali sottili di un’obbedienza silenziosa. Poi qualcuno ha proposto con delicatezza un’idea diversa. Mi sono fermato a malincuore. Ho chiesto di spiegarmela passo dopo passo.
Nel giro di pochi minuti, tutti si sono aperti. Si sporgevano in avanti, sviluppavano le idee degli altri, ridevano, risolvevano insieme il problema.
Non era cambiato nulla, tranne una cosa: avevo smesso di dirigere e avevo cominciato ad ascoltare. È stato allora che ho iniziato a capire: le persone non seguono l’autorità. Seguono ciò con cui entrano in sintonia: chi ascolta, chi collabora, chi ammette di non sapere, chi le tratta come partner anziché come risorse.
La gerarchia ha il potere di imporre obbedienza. Ma non di creare fiducia. E la fiducia è l’unico vero potere che esista.
La mia influenza non è cresciuta quando ho imparato a dirigere le persone. È cresciuta quando ho imparato a unirmi a loro. Quando ho smesso di cercare di essere quello che sapeva e sono diventato quello che prestava attenzione. Quando le decisioni sono diventate conversazioni. Quando l’autorità è diventata trasparenza. Quando la pressione è diventata interdipendenza. È stato allora che i gruppi hanno preso vita. Non perché io avessi potere, ma perché lo avevamo insieme.
Il potere come capacità di servire la vita
Attraverso la Lente della Vita, il potere non assomiglia affatto alla gerarchia. Non è la capacità di controllare i risultati. È la capacità di sostenere le condizioni in cui la vita può dispiegarsi.
Il potere diventa:
Attenzione.
Sintonia.
Relazione.
Co-creazione.
Disponibilità a condividere la responsabilità con gli altri, non al di sopra di loro.
La vita non centralizza il potere. Lo distribuisce. Ogni organismo, ogni relazione, ogni comunità partecipa al lavoro di orientamento, adattamento e costruzione di significato. Nessuna specie, nessun sistema, nessun leader si colloca al di sopra della rete della vita: soltanto al suo interno.
Nella vita, il potere non è dominio. Il potere è contributo. Non l’autorità di dirigere, ma la capacità di sostenere.
Non sapevo nulla di tutto questo quando ero a Canoe. Allora cercavo ancora di avere successo all’interno della narrazione che avevo ereditato, quella secondo cui essere un leader significava sapere, dirigere, decidere.
Forse è per questo che me ne sono andato. Non riuscivo a riconoscermi in quella versione del potere. Ci sono voluti anni per vederlo diversamente. E ricado ancora nei vecchi schemi. Ma la differenza, oggi, è che sto cercando di vivere la versione della vita, quella che cresce dalla connessione, non dal controllo.
Ora tocca a te
Quando pensi alla tua vita, alla tua leadership, al tuo lavoro, in quali momenti la tua vera influenza è nata dall’ascolto anziché dalla direzione? E che aspetto avrebbe il potere se il suo scopo non fosse controllare la vita, ma servirla?