(Tradução com IA)
Minha copilota de vida, Laura, é enfermeira de transplante hepático. Ela volta do hospital se perguntando como poderia passar mais tempo ajudando os pacientes e menos tempo trabalhando no computador. Ela percebe o que as pessoas precisam e quer ter tempo para responder, ensinar, ouvir e cuidar. A documentação faz parte de sua responsabilidade, mas disputa a atenção que ela pode dedicar às pessoas à sua frente.
Para Laura, isso faz parte da experiência cotidiana da enfermagem. Para mim, torna muito concreta uma pergunta em que venho trabalhando há uma década: como nossas formas de organização podem se conectar mais à vida e a como ela realmente funciona?
Minha experiência no mundo corporativo me ajudou a reconhecer a distância entre o que se exige das pessoas e o que elas percebem que precisa ser feito. Metas, orçamentos, relatórios e hierarquias direcionam a atenção. As pessoas gastam uma energia enorme para encaixar seu trabalho nessas estruturas, às vezes em detrimento do propósito que as levou até ele.
A experiência de Laura mantém essa pergunta perto de casa. Mesmo em um hospital, onde cuidar é o propósito, quem presta os cuidados pode ter dificuldade para dar aos pacientes a atenção de que precisam.
Como chegamos a criar organizações dedicadas ao cuidado que tornam tão difícil cuidar?
Profissionais de enfermagem, médicos, administradores e equipes de apoio podem estar profundamente comprometidos. Trabalham dentro de limitações reais. Os recursos são limitados, os registros importam e a coordenação é necessária. Mas, por trás dessas exigências práticas, existem pressupostos sobre como devemos nos organizar: o controle torna as ações das pessoas previsíveis o suficiente para serem gerenciadas, e as medidas econômicas determinam o que é viável e valioso.
Esses pressupostos moldam os horários, o dimensionamento das equipes, o software e a prestação de contas. Influenciam o que os responsáveis pelas decisões conseguem enxergar e o que uma enfermeira leva para casa.
Passei a perceber um padrão nisso. À medida que nos organizamos em escalas maiores, recorremos a regras, indicadores e níveis de autoridade para tornar o trabalho previsível. Cada vez mais decisões são tomadas longe das situações às quais outras pessoas estão respondendo.
Quando esses arranjos falham com as pessoas, muitas vezes recorremos a mais uma camada de controle. Acrescentamos supervisão, negociamos proteções, exigimos mais relatórios ou estabelecemos outro procedimento. Essas respostas podem proteger as pessoas de danos reais. Também deixam todos lidando com um conjunto cada vez mais elaborado de exigências, enquanto a desconexão original permanece.
Laura continua precisando de tempo com seus pacientes. Sua capacidade de reconhecer o que alguém precisa vem de sua formação, experiência, atenção e cuidado. Quanto disso pode influenciar a forma como seu trabalho é organizado? Quanto precisa virar um número, uma reclamação formal ou uma regra negociada antes de ser levado em conta?
As pessoas aprendem a prestar atenção ao que é medido e exigido. O que vivenciam além dessas exigências pode virar um comentário passageiro em uma reunião, uma exceção em um formulário ou uma frustração que nunca chega a alguém capaz de enfrentar sua causa.
O paciente continua precisando de cuidados. A enfermeira sente a pressão. As consequências permanecem, independentemente de alguém registrá-las ou responder a elas.
É essa a desconexão que venho tentando compreender.
Somos seres vivos, parte do mundo vivo. Precisamos de cuidado, descanso, alimento, relações e da possibilidade de participar de forma significativa daquilo que nos afeta. Dependemos de outros seres vivos e das condições ecológicas que nos sustentam. Tudo o que chamamos de organização existe dentro dessas relações.
Ainda assim, muitas vezes nos organizamos como se custos, resultados, papéis e regras pudessem representar adequadamente essas realidades.
Essas abstrações têm sua utilidade. Também deixam coisas de fora. Quando damos a elas autoridade sobre o que as pessoas estão vivenciando, podemos melhorar no cumprimento das exigências formais enquanto perdemos a capacidade de responder à vida que nosso trabalho afeta.
Reconectar nossa forma de organização com a vida se tornou o trabalho central da Radical World. O Common Ground Protocol, ou CGP, se tornou a base desse trabalho.
O CGP parte da possibilidade de que as pessoas conectem suas experiências, compreendam melhor as condições que compartilham e respondam juntas. Por meio dessas interações, podem mudar sua forma de se organizar.
Laura conhece aspectos do cuidado por meio da enfermagem. Uma pessoa transplantada vivencia esse cuidado de outra posição. Um familiar pode perceber algo que só se torna evidente com o tempo. Outros profissionais compreendem limitações e relações que nem Laura nem o paciente conseguem ver.
Ninguém tem a visão completa. Colocar essas experiências em relação pode ajudar as pessoas a compreender mais do que qualquer indicador ou perspectiva isolada revela.
O CGP está sendo desenvolvido como uma base compartilhada e distribuída para conectar observações, evidências, interpretações, necessidades e consequências. As contribuições manteriam suas origens e seu contexto. As pessoas poderiam examinar o que sustenta uma afirmação, em que pontos outra experiência a complementa, delimita ou questiona e o que permanece incerto. À medida que as circunstâncias mudam, poderiam revisar sua compreensão sem perder o histórico de como chegaram a ela.
É por isso que o terreno comum não exige consenso.
Laura e um administrador podem entender um problema de maneiras diferentes. Um paciente pode apresentar uma necessidade que nenhum dos dois havia reconhecido. Talvez encontrem algo que possam mudar juntos, mesmo continuando a discordar sobre a situação mais ampla.
Essas diferenças podem continuar sendo úteis. Levam as pessoas a fazer perguntas diferentes e a perceber consequências distintas. Concordar com uma ação não precisa apagá-las.
Imagine levar a pergunta de Laura para um processo assim: como ela poderia ter mais tempo disponível para os pacientes?
A equipe de enfermagem poderia descrever quando a documentação apoia o cuidado e quando a afasta dele. Os pacientes poderiam explicar do que precisam mais. As pessoas responsáveis pelos registros, pelos recursos e pela coordenação poderiam esclarecer os propósitos e as limitações por trás das exigências existentes.
Juntos, poderiam experimentar uma mudança e avaliar o que aconteceu. Houve mais tempo disponível? Os pacientes receberam cuidados melhores? Alguma informação essencial foi perdida? A sobrecarga passou para outra pessoa?
O que aprenderam orientaria a resposta seguinte, tornando a capacidade de agir e influenciar juntos uma prática contínua.
É isso que quero dizer com corregulação: pessoas percebendo o que está acontecendo, respondendo juntas e se ajustando à medida que vivenciam as consequências.
As pessoas já fazem isso ao longo da vida e do trabalho. Percebem a pressão, oferecem ajuda, esclarecem um mal-entendido ou se adaptam a uma necessidade inesperada. Muito do que realizamos juntos depende dessa capacidade, mesmo quando os arranjos formais deixam pouco espaço para ela.
A pergunta é como essa capacidade pode se tornar uma base para nos organizarmos em escala. Como o que as pessoas percebem em uma relação ou lugar pode orientar respostas em muitos outros? Como podem se coordenar mantendo a conexão com as experiências e as consequências que deveriam guiá-las?
O CGP pretende ajudar as pessoas a fazer essas conexões.
Isso exige capacidade de agir e influenciar, além de informação. Pedir a Laura que relate mais do que está errado significaria pouco se apenas acrescentasse outra tarefa ao seu dia. Ela e outras pessoas precisam de formas reais de mudar os arranjos que produzem essas experiências.
Também precisam de espaço para trazer à tona realidades que não cabem na versão dominante. Uma média favorável pode esconder uma pessoa cujas necessidades continuam sem ser atendidas. Uma melhoria em um departamento pode criar pressão em outro. Uma decisão financeiramente eficaz pode trazer custos para famílias, comunidades ou ecossistemas que nunca entram no cálculo.
Ter a vida como fundamento significa permitir que essas consequências mudem nossa compreensão de sucesso e nossa forma de agir.
A natureza distribuída do CGP é fundamental aqui. Pessoas e comunidades precisam manter suas contribuições e conectá-las por meio de diferentes aplicações. Nenhuma pessoa ou grupo deveria poder estabelecer uma versão definitiva e inquestionável em nome de todos os outros. As pessoas devem poder explorar diferentes interpretações e examinar os fundamentos de cada uma, incluindo as oferecidas por meio de IA.
Precisamos submeter o CGP à mesma análise. Ele continua em desenvolvimento, com questões práticas a resolver: quais experiências se tornam visíveis, quem pode contribuir com segurança, como as pessoas se orientam diante da complexidade e se a participação lhes dá influência significativa.
O CGP também é uma base para outros trabalhos da Radical World, incluindo Open Social Protocols, ou OSP.
O OSP explora como as pessoas podem tornar explícitas suas formas de organização, adotar pessoalmente compromissos com outras e revisá-los por meio da experiência. O CGP as ajudaria a conectar esses arranjos às necessidades e observações que os orientaram e às consequências de colocá-los em prática.
Juntos, esses projetos apoiam uma relação contínua entre compreensão e ação. As pessoas percebem o que está acontecendo, desenvolvem formas de responder e deixam que o que acontece depois mude sua maneira de prosseguir.
No próximo artigo, vou explorar o OSP e o trabalho que apresentamos na semana passada no simpósio do Protocol Institute.
Por enquanto, volto à pergunta de Laura sobre como passar mais tempo com os pacientes. Ela reúne muito do que venho tentando compreender ao longo da última década.
Laura sente a distância entre o que precisa cumprir e o que sabe que o cuidado exige. Quero que ela, seus colegas e seus pacientes tenham formas reais de levar essa experiência para o trabalho que fazem juntos e de influenciar o que muda.
É aí que o CGP começa: na possibilidade de que aquilo que percebemos como seres vivos possa orientar como nos organizamos, agimos e cuidamos uns dos outros.