Aquele era eu, de fato vestido, iPAQ na mão, a tentar tornar-me o líder que o sistema esperava. Ainda não compreendia que, quanto mais nos agarramos à autoridade, mais relações perdemos. Aprendi sobre o poder muito antes de alguém me atribuir um cargo.
Mas o momento em que senti verdadeiramente o seu peso chegou depois de a Autonet ter sido adquirida pela Sun Media. Éramos jovens, desenrascados, cheios de esperança. Acreditávamos que a aquisição nos daria alcance, recursos e a oportunidade de construir algo maior do que conseguiríamos sozinhos. Começámos a reunir-nos com responsáveis de publicações regionais de todo o Canadá, entusiasmados com a possibilidade de juntar as nossas equipas. O caminho à nossa frente parecia cheio de possibilidades.
E depois tudo ficou em silêncio. Os emails não tinham resposta. As mensagens de voz também não. Reuniões que julgávamos confirmadas desapareciam de repente dos calendários. Presumimos que as pessoas estavam ocupadas ou que tínhamos interpretado mal as expectativas. Passaram semanas. Depois, meses. O silêncio tornava-se cada vez mais pesado.
Seis meses depois, um vice-presidente da área de anúncios classificados em Alberta telefonou-me finalmente. Baixou a voz, pediu-me que não dissesse a ninguém que tinha sido ele a contar-me e disse: «Recebemos ordens para vos fechar as portas. Ele está a usar o vosso acordo para se posicionar como futuro presidente executivo da Canoe.» Explicou que o responsável de uma publicação, alguém que mal conhecíamos, tinha decidido usar a renegociação do nosso acordo como instrumento na sua própria campanha pelo poder. A estratégia era simples: privar o nosso projeto de cooperação, fazer parecer que éramos nós a falhar e depois apresentar-se como a pessoa capaz de «conseguir um acordo melhor».
Lembro-me de ficar ali, incrédulo. Fiquei atónito ao perceber que nos estavam a mover como peças de xadrez. Depois veio a raiva. Nada na minha carreira me enfureceu tanto como perceber que o trabalho de dezenas de pessoas — o nosso trabalho — tinha sido sacrificado para alguém subir na hierarquia.
O esforço não importava. A inovação não importava. O que tínhamos construído não importava. O que importava era a lógica da hierarquia. Naquele momento, algo mudou dentro de mim. Vi que o poder, tal como era exercido na maioria das instituições, não tinha que ver com criar. Tinha que ver com posicionamento, perceção e pressão. Uma história que as pessoas representavam por acreditarem que era assim que a liderança devia ser.
Controlo disfarçado de competência. Engano disfarçado de força. Isolamento disfarçado de autoridade.
A dádiva da autoridade
Anos mais tarde, quando me tornei vice-presidente da Canoe, senti o outro lado.
Há um momento em que um cargo chega à nossa secretária e, por um breve instante, nos sentimos maiores. As pessoas olham para nós de outra forma. Abrem-se portas. As decisões vêm ter connosco. Mas a dádiva vem embrulhada em algo de que não nos apercebemos logo: distância.
As pessoas submetem-se ao nosso critério. Representam para nós. Escondem-nos coisas. Não por quem somos, mas pelo que o nosso cargo representa.
Ganhamos autoridade. E perdemos relações. Esforcei-me por manter as relações vivas, mas não resultou. Demorei demasiado tempo a perceber que a autoridade e a relação raramente coexistem dentro da hierarquia.
O peso invisível
A autoridade dá-nos controlo, sim. Mas também nos impõe um peso a que não sabemos dar nome: a pressão de saber. A pressão de decidir. A pressão de suportar as consequências sozinhos. Isola-nos precisamente das pessoas de quem precisamos para liderar. Quanto mais subimos, mais nos convencemos de que estamos separados das pessoas de quem precisamos. Este é o poder num mundo dominado pela história: a crença de que a liderança exige controlo, não ligação.
O controlo não cria confiança
Só mais tarde percebi o que tinha estado a acontecer desde o início. Houve um momento numa reunião com uma equipa de projeto na Canoe que nunca esquecerei. Entrei com uma solução já formada na cabeça, a «resposta certa», aquela que se espera de um vice-presidente. Mas, enquanto falava, sentia as pessoas a afastarem-se: acenavam por cortesia, baixavam os olhos para a mesa, mostravam os sinais subtis de uma obediência silenciosa. Então alguém apresentou, com delicadeza, uma ideia diferente. Parei, a contragosto. Pedi que me explicasse a ideia passo a passo.
Em poucos minutos, todos se abriram. Inclinavam-se para a frente, desenvolviam as ideias uns dos outros, riam, resolviam o problema em conjunto.
Nada tinha mudado, exceto uma coisa: deixei de dirigir e comecei a ouvir. Foi então que comecei a compreender: as pessoas não seguem a autoridade. Seguem aquilo com que entram em sintonia — quem ouve, quem colabora, quem admite não saber, quem as trata como parceiros em vez de recursos.
A hierarquia tem o poder de impor obediência. Mas não de criar confiança. E a confiança é o único poder real que existe.
A minha influência não cresceu quando aprendi a dirigir pessoas. Cresceu quando aprendi a juntar-me a elas. Quando deixei de tentar ser aquele que sabia e passei a ser aquele que reparava. Quando as decisões se tornaram conversas. Quando a autoridade se tornou transparência. Quando a pressão se tornou interdependência. Foi então que as equipas ganharam vida. Não porque eu tivesse poder, mas porque o tínhamos em conjunto.
O poder como capacidade de servir a vida
Através da Lente da Vida, o poder não se parece em nada com a hierarquia. Não é a capacidade de controlar resultados. É a capacidade de apoiar as condições em que a vida se pode desenvolver.
O poder torna-se:
Atenção.
Sintonia.
Relação.
Cocriação.
Disponibilidade para assumir a responsabilidade com os outros, não acima deles.
A vida não centraliza o poder. Distribui-o. Cada organismo, cada relação, cada comunidade participa no trabalho de orientação, adaptação e construção de sentido. Nenhuma espécie, sistema ou líder está acima da teia da vida — apenas dentro dela.
Na vida, o poder não é domínio. O poder é contributo. Não a autoridade para dirigir, mas a capacidade de apoiar.
Não sabia nada disto quando estava na Canoe. Nessa altura, ainda tentava ter sucesso dentro da história que tinha herdado, aquela que dizia que liderar significava saber, dirigir, decidir.
Talvez tenha sido por isso que saí. Não me conseguia encontrar naquela versão do poder. Demorei anos a vê-lo de outra forma. E ainda volto a cair em velhos padrões. Mas a diferença, agora, é que estou a tentar viver a versão da vida, aquela que cresce da ligação, não do controlo.
Agora é a sua vez
Ao pensar na sua vida, na sua liderança, no seu trabalho, em que momentos nasceu a sua verdadeira influência de ouvir, em vez de dirigir? E como seria o poder se o seu propósito não fosse controlar a vida, mas servi-la?